Sviluppo Organizzativo è il processo attraverso il quale un organizzazione sviluppa la propria autonoma capacità di comprendere e realizzare la propria missione, in modo sostenibile nel lungo termine.

Il nostro lavoro, che si realizza con gli strumenti e gli approcci di cui leggete nel nostro sito, è Sviluppo Organizzativo.

Organizational Development is the process through which an organization develops its own capability to understand and achieve its mission, in a way that is sustainable in the long term.

Our work, that we develop with and throuh the approaches and the philosophy you can read about in this website, is Organizational Development.

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We are covering learning, growth, and change in organizations.
Chris Argyris expressed some meaningful thoughts related to these topics.
Then I would like to share some reflections related to my experience in Organizations.

Chris Argyris thinking could be summarized as follows.
He describes learning in the Organizations and defines single loop learning, and double loop learning.
I’ll explain.

Do you think all this is quite simple? Yes it is. But where is the difficulty then?
Let’s just start adapt our thinking to the double loop learning principle and commence to question strategies, organizational settings that are showing some flaws!

Not very easy.
In fact some dynamics obstacle this approach causing important wastes of time and resources.

Individual defensive reasoning, and Organizational defensive routines.

Individual defensive reasoning
In simple words, we have all developed mental models that drive us to protect our actions.
Many times we refuse to think according to the double loop model (question our initiatives), simply because we want to defend what we have done. We don’t want our conduct to be questioned.

Organizational Defensive routines.
When our doings are doubted some discomfort takes place. It determines behaviors that protect existing routines, avoiding debate, and actually renouncing to improve. These consistent behaviors determine/coincide with organizational defensive routines. One typical example is a manager that does not question or talk about his colleague behavior in order not to embarrass him.
Dysfunctional situations drag themselves for years with no solution.
This type of stagnation can be devastating … people don’t face issues. How do people expect issues to solve themselves?
How is it possible to solve problems with the same reasoning that created them?
Organizational defensive routines prevent to deal with problems, and to solve them with cost effective approaches.

This is very frequent in groups within organizations. A great part of what I do is about unfreezing frozen situations.
I gently, but firmly lead reasonings (double loop ones) that safely allow leaders and their people to express their full potential.
The process is shared and we build practical awareness of goals and ways to achieve them.

The organization solves its problems, and, most of all, gains inspiration and capabilities on how to deal with them effectively in the future.

And what do you think yourselves?

Mario Gastaldi

An Organization is functional, or is not functional depending on habits and behavior of people working within it. To a large extent.

Are you always aware of the effects your behaviors produce?
Do you know the impact, useful, useless, or damaging, you produce with your behaviors in your Organization?
Are you clear as to the effects that are useful for you and for your Organization?
Are you clear about the goals you are pursuing?

Peter Vajda, from Atlanta, a friend and colleague, writes a weekly newsletter: “Food for Thought”, rich of insights and perspectives on Leadership, and many other topics.

Among his reflections I thought I would propose you the following, about Bad Workplace habits.
Don’t miss the questions he recommends at the end.

20 Bad Workplace Habits

Marshall Goldsmith is a famous executive coach, who has worked with more
than 80 CEO’s in the world’s top corporations. He has a fabulous new book
out called What Got You Here Won’t Get You There. Actually, the
title is not very descriptive, but the subtitle says it all: 20 workplace
habits folks need to break. It’s a content-rich, well-written
book.

As a business and executive coach, I and my clients find this list
incredibly insightful and helpful. Here’s his list of bad habits:

1. The need to win each time
2. The overwhelming desire to add our two cents to every discussion
3. The need to pass judgment on others
4. Needless sarcasm and cutting comments
5. Starting with “No”, “But”, “However”
6. Need to show how smart we are
7. Speaking when angry
8. Negativity: the need to share negative thoughts even when not asked
9. Withholding Information
10. Failing to Give Proper recognition
11. Claiming credit we don’t deserve
12. Making excuses
13. Clinging to the past
14. Playing favorites
15. Refusing to express regret
16. Not listening
17. Failing to express gratitude
18. Punishing the messenger
19. Passing the buck
20. An excessive need to be “me”: exalting our faults as virtues simply
because they’re who we are

This list provides much food for thought if we were to spend some
quality time reflecting on how we are and who we are as leaders, managers
and supervisors in our life at work.

So, our $10 food for thought questions are:

* Do you exhibit any of Goldsmith’s 20 bad habits? Some, more than
others?
* Would you say that these habits indicate one is more focused on one’s
self than on others? And if so, why?
* What do you think is “underneath” some of these behaviors?
e.g., ego, fear, anger, defensiveness, jealousy, resistance, unhappiness,
need to blame, need to find fault with others, etc? What do you
“see” about you that brings you to behave in this way?
* If there are one or two habits that stand out for you, what baby
steps can you consciously take to reduce your tendency to act in these
ways, to begin to break these habits?
* Would others say you exhibit any of these behaviors?

In the interest of sustaining the life of your organization, which,
after all, is not some nebulous entity, but rather, a living organism
consisting of cells, i.e., individuals like you.

Peter G. Vajda, Ph.D, C.P.C.

How do these questions help your thinking?
In which way do you think it is useful for yourself giving an answer to these questions?
What do you think in general about Bad Workplace Habits?

Mario Gastaldi

Qual’è l’argomento?
La crescita delle organizzazioni, l’apprendimento e il cambiamento.
Chris Argyris ha espresso pensieri importanti a questo proposito.
E poi vediamo cosa ho riscontrato nei miei interventi in molte organizzazioni

Il pensiero di Chris Argyris può essere riassunto come segue.
Lui parla di apprendimento nell’organizzazione e definisce apprendimento a senso unico, e apprendimento a due sensi
Spiego.

Apprendimento a senso unico si ha quando si danno per scontati alcuni elementi dell’organizzazione e della strategia. L’esempio del termostato può aiutare. Fisso la temperatura a 27 gradi. Quando necessario, l’energia riporta l’acqua a quella temperatura. Le correzioni che il termostato apporta, si basano sul fatto che la temperatura deve essere quella: 27 gradi.

Apprendimento a due sensi.
Perchè la temperatura deve essere 27 gradi? Siamo sicuri che questa impostazione sia la migliore?
L’apprendimento a due sensi si basa su ragionamenti che mettono in discussione alcune scelte strategiche che si danno per scontate.

Altro esempio, tratto dalla vita delle organizzazioni. Un responsabile di struttura deve operare secondo le linee guida che sono state definite dal top management per quella struttura (es. una combinazione di prezzi, e modalità di distribuzione di elementi di arredamento in una certa area geografica). Quindi se non opera secondo le linee guida definite dal top management deve correggere il tiro (apprendimento a senso unico). Però (apprendimento a due sensi), siamo sicuri che quelle linee guida sono proprio quelle che realizzano i migliori risultati per l’organizzazione?
E’ meglio non essere troppo sicuri. Spesso si fanno sforzi enormi per realizzare strategie non adeguate, che avremmo dovuto mettere in discussione.
Spesso si sperperano enormi risorse (€ o $, ho la vostra attenzione?) in sforzi inutili che si basano su idee di base che devono essere discusse e ripensate.
Vi sembra abbastanza semplice?
Allora dove sta la difficoltà?
Ragioniamo a due sensi e mettiamo in discussione scelte strategiche, impostazioni organizzative, che mostrano limiti. Facile!

Per niente.
Infatti alcuni meccanismi ostacolano questo approccio provocando importanti sprechi di tempo e risorse.
Parliamo di ragionamenti difensivi e routine organizzative difensive.
In parole semplici, noi tutti siamo cresciuti con dei modelli mentali che ci spingono a proteggere il nostro operato. Molto spesso rifiutiamo di apprendere su due livelli (mettere in discussione le nostre iniziative) perchè vogliamo difendere ciò che abbiamo fatto. E’ giusto e basta.

E le routine organizzative difensive?
La consapevolezza che tutti ci troviamo in imbarazzo a vedere il nostro operato messo in discussione alimenta comportamenti che proteggono le situazioni esistenti evitando di discuterle e di fatto rinunciando a migliorare. Esempio: un manager non contesta un collaboratore o un collega per non metterlo in imbarazzo.
Situazioni non funzionali si trascinano per anni senza soluzione.

Questo tipo di stagnazione può essere devastante … si rinuncia a risolvere i problemi … Come si può sperare che i problemi si risolvano da soli?
In che modo è possibile risolvere problemi con lo stesso tipo di ragionamento che li ha creati?

In tutti questi casi le routine organizzative difensive impediscono di affrontare i problemi seri e di realizzare miglioramenti importanti a costo basso.
Tutto questo accade molto frequentemente. Una grande parte del mio lavoro riguarda la rottura di queste situazioni cristallizzate. Riguarda la spinta verso ragionamenti, (su due sensi), utili all’organizzazione. Riguarda lo sviluppo di ragionamenti pratici, condivisi, basati sull’importanza di imparare costantemente dalla propria esperienza con senso pratico, pensando ai risultati che si vogliono per se e per la propria organizzazione. Il mio ruolo è quello di lasciare che, una volta avviato il processo, questo si sviluppi in modo indipendente dalla mia presenza.

Voi che ne pensate?

Mario Gastaldi

Una definizione di Leadership:

la capacità di un individuo di guidare le persone ed i gruppi verso lo svolgimento motivato ed entusiasta di
attività che servono all’Organizzazione.

Uno stile di Leadership è la combinazione di strategie e modalità comportamentali che orientano ( o non orientano) i comportamenti dei gruppi di lavoro nella direzione che l’Organizzazione sceglie.

A questo proposito vi propongo il Modello Di Blake e Mouton: la Griglia degli Stili di Leadership.

Abbiamo la tendenza ad accontentare le persone?

O invece abbiamo la tendenza a prestare molta attenzione
alle attività e pressiamo in modo forte le persone?

Il modello definisce cinque stili di leadership:

Stile Country Club: molta attenzione ai bisogni delle persone / scarsa attenzione alle attività ed ai risultati.
L’idea è che, se le persone stanno bene, lavoreranno molto.
In realtà accade che un approccio di questo tipo lascia le
persone senza spinta e orientamento. Possiamo solo sperare in un buon
livello di produttività, ma normalmente la speranza non si realizza.
Inoltre le relazioni sono molto spesso artificialmente buone. Manca franchezza e le opinioni non sono condivise in modo schietto. Le persone e i gruppi restano impreparati rispetto alle necessità operative.

Stile “Produci o Muori”: scarsa attenzione ai bisogni delle persone / forte attenzione ai risultati e alla produttività.
Le persone che adottano questo stile vedono i collaboratori
come strumenti per il conseguimento dei risultati operativi, semplicemente.
I bisogni dei collaboratori sono assolutamente secondari
rispetto alla produttività.
Definiscono regole e procedure severe. Per motivare i
collaboratori usano le punizioni.
L’idea sottostante è che non è possibile preoccuparsi contemporaneamente delle attività e dei bisogni delle persone; le due questioni sono in contrasto.

Stile “Impoverito”: scarsa attenzione ai bisogni delle persone/ scarsa attenzione alle attività ed ai risultati.
Questo leader non pone adeguata
attenzione allo svolgimento delle attività, né ambienti di
lavoro motivanti e gratificanti.
Risultato: disorganizzazione, insoddisfazione e scarsa
armonia.

Stile “Metà Strada”:
Questo stile sembra una giusta via di mezzo rispetto ai
precedenti. Qui sta il problema. Il compromesso porta a rinunciare alla
produttività e ad una opportuna attenzione alle persone. I leaders che usano
questo stile si accontentano di risultati medi e pensano che non si può fare di
meglio.

Stile Team:
Questo è lo Stile che conduce a risultati eccellenti. I
leaders che usano questo stile sanno concentrarsi sulle necessità di
produttività e sui bisogni delle persone in modo marcato.
I dipendenti sono coinvolti e comprendono pienamente gli
scopi dell’organizzazione e i bisogni di produttività. In questo modo, i loro
bisogni e le esigenze di produttività coincidono.
Tutto questo crea un ambiente di Team – Gruppo basato sulla fiducia e rispetto, che porta ad
un alto livello di soddisfazione e motivazione e ad una altissima produttività.

Come si usa questo modello?
Vi proponiamo da subito un esercizio: riflettete, sinceri con voi stessi, e definite dove vi trovate prevalentemente nella griglia degli stili di Leadership. Parleremo spesso dei modi per realizzare situazioni di entusiasmo e motivazione per le risorse umane nella vostra azienda.

Cosa ne pensate?
Mario Gastaldi

Già ho parlato di Virtual Teams – Gruppi Virtuali in passato.
Voglio raccontarvi in breve un’esperienza interessante di circa 20 minuti fa.

Mentre Nexus for Change si avvicina, il Design Team ha organizzato una On Line “Fishbowl” ….
Un acquario … alcuni dei principali studiosi di cambiamento delle organizzazioni sono stati nell’acquario. Noialtri partecipanti abbiamo assistito alle loro evoluzioni, ma abbiamo anche avuto modo di svolgere un ruolo attivo nel dibattito.

In pratica: Peter Block, Tom Atlee, Nancy Badore, Jean Bartunek, Harrison Owen, Marv Weisbord hanno condotto una conversazione moderata ed energizzata da Heinz Bulmahn.

I partecipanti “provenienti” da varie parti del pianeta, noialtri, abbiamo lavorato con i leaders che stavano nell’acquario.
Come?
Teleconferenza: tutti eravamo collegati in audio con linea telefonica (o skype come me). Per ragioni di organizzazione degli interventi, tutti i partecipanti, fuori dall’acquario, avevamo il microfono silenziato.

Chat: mentre l’audio andava avanti, tutti abbiamo potuto orientare il dibattito ponendo domande, commenti e riflessioni che abbiamo scritto su un applicativo web.

Graphic Recording – Registrazione Fotografica: una lavagna a fogli mobili è stata utilizzata per visualizzare i concetti, sono state fatte fotografie degli schemi e dei modelli. Le fotografie sono state pubblicate in tempo reale.
Blog: Nancy White e Tina Kreminsky hanno riportato i contenuti in un Blog real time che ha consentito a tutti di stare al passo con la conversazione in corso.
La registrazione della teleconferenza sarà disponibile on line. Se avete curiosità fatemi sapere e vi trasmetterò il link al file.

Tra i tanti pensieri e punti toccati, quello che mi piace citare è di Harrison Owen: ogni sistema (quindi anche le aziende) si autoorganizza comunque. Realizzare il cambiamento richiede sempre un coinvolgimento da parte delle persone interessate. Saremmo illusi a pensare di poterli organizzare dall’alto.

La realizzazione di un evento di questo tipo è il risultato di un lungo lavoro svolto dal Design Team: Gabriel Shirley, Nancy White, Karen James, Jon Kennedy, Steve Pyser e Steve Cady.

Tecnologie e metodologie oggi largamente disponibili permettono a tutti noi di accedere a contenuti, persone e situazioni che in un passato non molto lontano sarebbero state distanti ed inaccessibili.

Tutto questo con costi risibili.

Sviluppi importantissimi nelle organizzazioni e nel modo di lavorare si stanno realizzando ormai da molto tempo.
Una certa abitudine a lavorare in questo modo non mi toglie ancora l’entusiasmo per le possibilità che le organizzazioni hanno di ottimizzare il loro lavoro grazie alle tecnologie.

Voi cosa ne pensate?

Mario Gastaldi

… Connessioni verso il Cambiamento … sembra una traduzione ragionevole …

Pochi giorni fa, incoraggiato da Rick Maurer ho deciso di stare alcuni giorni negli U.S.A. – Ohio – per partecipare appunto a Nexus for Change, una conferenza che si terrà alla Bowling Green State University, alla fine di Marzo,con modalità un pò insolite.

Qual’è l’interesse?

Vediamo …

L’attenzione sarà sugli approcci e metodologie più innovativi ed efficaci che consentono di realizzare il cambiamento nelle organizzazioni.
Gli approcci di cui parliamo sono normalmente chiamati Interventi Estesi sul Sistema Complessivo.
Ciò che li accomuna sono due tratti: alto coinvolgimento e un approccio sistemico al miglioramento.
In altre parole l’organizzazione viene trattata come un sistema unico fatto di molti elementi interdipendenti e profondamente legati tra loro.
Il coinvolgimento di tutti gli elementi deve essere molto forte perchè si realizzi il cambiamento.

Gli elementi sono … persone … che fanno parte dell’organizzazione.

Alcuni tra gli studiosi/consulenti che orientano il pensiero sul Cambiamento Organizzativo guideranno workshops e sessioni di attività pratiche.

Lavoreremo insieme per

• individuare i bisogni delle organizzazioni,
• disegnare modalità di intervento,
• definire metodi, strumenti e tecniche.

L’occasione è ghiotta.

Le modalità di cui parlavo prevedono una forte partecipazione di tutti ai lavori.
Le attività non sono organizzate in modo tradizionale con speaker e pubblico in ascolto più o meno attento.
Invece le attività saranno basate sul coinvolgimento attivo di tutti.

Tra gli altri saranno presenti: Peter Block, Emily & Dick Axelrod, Stewart Levine, Peggy Holman, Nancy White, e molti altri.

So che imparerò molto.
A presto

Mario Gastaldi